O Brasil é o principal mercado para a Iberia na América Latina e a meta é crescer por aqui, afirma o presidente-executivo mundial da empresa, Luis Gallego, 45.

Em viagem ao país para integrar as equipes de venda da Iberia e da British Airways, unidas já no nível global, ele diz que já neste ano o número de passageiros brasileiros transportados deve ser elevado.

Apesar de não prever aumento no total de voos da Iberia, o executivo diz que devem ser colocados aviões com maior capacidade operando nas rotas para o Brasil, para elevar o número de clientes, hoje em torno de 600 mil por ano.

	Karime Xavier/Folhapress
	O presidente mundial da Iberia, Luis Gallego, no escritório da empresa em São Paulo

A British Airways, que com a Iberia e a Vuelling formam hoje o International Airlines Group (IAG), deve elevar de sete para dez seus voos semanais entre São Paulo e Londres.

"Representamos, juntos, 16% do mercado de voos que partem do Brasil para a Europa", afirmou Gallego.

Juntas, as empresas do grupo IAG formam a terceira maior aérea da Europa e a sexta do ranking mundial da aviação civil.

Gallego disse esperar que, a partir deste ano, a Iberia reverta as perdas que vem sofrendo nos últimos dois anos e feche os números com lucros.

Segundo ele, estão sendo feitas oficinas para integrar a cultura das empresas, mas as marcas e a operação serão mantidas independentes. "As identidades visuais serão preservadas, assim como os uniformes."

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Folha - Qual foi o impacto da fusão da Iberia com a British?

Luis Gallego - Quando começou o processo de reestruturação da companhia, a Iberia tinha, aproximadamente, 20 mil empregados. Passamos a 13.141 em novembro de 2012.

Na mesa época, reduzimos 15% a capacidade de assentos por quilômetro oferecidos. A empresa perdia dinheiro, aproximadamente 1 milhão de euros ao dia. Foi decidido primeiro sanear a segunda menor empresa e, a partir do reequilíbrio dessa ação, com o crescimento da demanda, crescer de uma forma sustentável e rentável.

Passado um ano, em 2013, já saíram 75% das pessoas que havíamos previsto para o programa de demissão voluntária. Temos conseguido acertar acordos de trabalho com os representantes dos trabalhadores. Estamos ratificando todos eles, exceto os dos representantes dos pilotos.

Estamos analisando se, com a evolução da economia espanhola, que está melhorando, podemos voltar a ter um crescimento sustentável. Ao finalizar esse processo, devemos estar por volta dos 16.500 empregados.

O objetivo que temos para esse ano é que a empresa seja rentável. No ano passado perdemos dinheiro, perdemos a metade que havíamos perdido em 2012. Neste ano nosso objetivo é acabar o ano por cima, com um pouco de dinheiro.

Essa redução da força de trabalho é até o fim do ano também?

O plano era reduzir a equipe até 2015.

Existem problemas com a fusão? Se sim, quais são?

Para Iberia tem sido muito bom a fortaleza de estar dentro de um grupo. A Iberia estava em uma situação difícil. Agora está em um grupo que tem pulmão, uma fortaleza para poder acelerar o mercado financeiro, operar com as sinergias. Para a Iberia a fusão tem sido positiva.

Com a fusão, vocês pretendem alcançar outros países?

O objetivo do grupo é se expandir para o mundo. O grupo se chama (IAG) International Airlines Group, a vocação é ter destino em todo mundo.

Como vai funcionar a sinergia com British? E a questão da identidade? Vai aparecer uma nova companhia ou vai ser uma fusão?

A ideia é ser um grupo, no qual estão British Airways, Iberia e, agora, Vueling. Cada companhia tem sua operação, com marcas e resultados independentes.

A vantagem de pertencer ao grupo é que estamos trabalhando em muitas sinergias, sobretudo em custo. Estamos centralizando determinados serviços.

Nos primeiros anos vamos trabalhar muito nessas sinergias. Mas pretendemos respeitar a identidade de cada operadora, que terá um uniforme independente.

Cada um tem sua proposta para o cliente, porém existe uma comunhão no grupo que formamos.

British e Ibera vão tentar uma cultura? É uma fusão para sempre ou é ocasional?

Não, o interesse do grupo é permanecer e a ideia é preservar a particularidade que tenha cada linha, mas ter transversalidade entre uma e outra.

No grupo, se integram linhas áreas que respeitam a identidade de cada uma delas. Mas o grupo agrega valor a cada uma delas. Temos feito oficinas para integrar a British Airways e a Iberia. Unimos as forças para ter forças mais competentes.

E no Brasil, a estratégia é a mesma?

No Brasil, iremos apoiar o crescimento de ambas as marcas. Estamos tendo um momento de crescimento acelerado no Brasil. O Brasil é uma aposta muito forte e integração que nos permitiu oferecer voos para o centro financeiro da Europa, que é Londres, e um centro de convergência do mundo latino-americano, em Madri.

Qual a importância do Brasil para a Iberia? São três voos diários, dois para São Paulo e um para o Rio, certo?

Sim. O Brasil é o nosso mercado principal na América Latina. Transportamos mais de 600 mil passageiros por ano. Neste ano, teremos um incremento no número de passageiros.

A aposta da Iberia no Brasil e neste mercado é muito importante.

Estamos concentrados em reconfigurar parte de nossa frota de A-340/600. Estamos incorporando produtos com todo o equipamento de entretenimento a bordo, cama de 2 metros, assento reclinável a 160º. Estamos oferecendo um produto muito bom. Estamos reconfigurando a cabine dos A-340/600 e incorporando os novos A-330.

Nossa aposta no Brasil é muito importante. Esse mercado pode ser fundamental para a Iberia. Temos muito interesse nas possibilidades de desenvolvimento que teremos aqui. A Iberia tem 21 voos semanais para o Brasil, e a British tem 14, sete de São Paulo e sete do Rio. A British vai passar a 10 voos em setembro para São Paulo e mais sete para o Rio. Representamos, juntos, 16% do mercado de voos para a Europa.

E em relação às vendas, devem continuar com um escritório para a Iberia e outro para a British?

Não, não. Já é uma equipe unificada, neste único endereço.

Por que o Brasil é o foco na América Latina? Copa do Mundo, Olimpíadas...?

O Brasil é uma economia muito importante no mundo, mas a coisa agora não está tão boa. Porém sabemos que é uma economia grande e queremos apostar no Brasil, nosso maior mercado na América Latina. Por múltiplas razões. Começamos a operar aqui em 1950, com um voo Madrid - Rio.

Como deve ser equacionada a questão da dívida da Iberia? A British está ganhando um pouco de dinheiro. Ela deve ajudar a divida de vocês?

As contas são separadas. No resultado de Iberia em 2012, perdemos quase 1 milhão de euros ao dia. No ano passado, praticamente a metade. Neste ano pretendemos ganhar um pouco de dinheiro. Mas é um setor muito volátil, depende de combustível e outras coisas mais.

1 milhão de euros ao dia são 360 milhões de divida ao ano. Como está o petróleo? Como isso ajuda ou atrapalha?

A visão geral é que vai ter uma redução paulatina, lenta do preço. Parece que tem uma tendência a cair no longo prazo, mas, no momento está muito estável, a US$ 108. Não esperamos muitos sobressaltos, estamos tranquilos. Estamos confiantes em que podemos alcançar resultados.

No fim deste ano, então, vocês esperam ter interrompido as perdas?

Esperamos empatar e ganhar um pouquinho de dinheiro.

Hoje vocês têm Airbus e a British tem mais Boeing. Deve haver padronização da frota?

A Iberia tem agora praticamente Airbus, temos 340, 330 e agora mesmo estamos recebendo o oitavo 330 300.

Estamos vendo qual será a frota adequada para a Iberia para quando tivermos que renovar a frota atual.

A British tem uma frota mista, com mais Boing, mas Airbus também.

A manutenção será conjunta?

Temos centros separados. Estamos analisando se faz sentido unificar a manutenção, como manter as características próprias de cada operadora. Estamos estudando as sinergias para que façam sentido para o grupo como um todo.

A política de preço vai ser a mesma?

Não, em princípio, cada um estipula seu preço da melhor maneira possível.

Sua carreira executiva começou depois da carreira militar. Como foi essa passagem?

Estudei engenharia aeronáutica e, depois do serviço militar, fiz mestrado em administração na Escola de Negócios da Espanha.

A experiência no Exército me serviu posteriormente para trabalhar em uma consultoria, pela experiência que tive no que se chama sistema de armas.

Posteriormente passei uma etapa curta na Aviaco e então fui para a Air Nostrum, onde fiquei por cerca de 10 anos.

Em 2006, Iberia decide criar uma companhia nova em Barcelona, que chama Clickair. Ela percebeu que, com sua estrutura, não poderia competir em Barcelona. Em 2006, uma equipe foi montar a Clickair em Barcelona.

E, no ano 2009, ambas as companhias se fundiram na atual Vueling.

Em 2011, a Iberia não conseguia competir com outras operadoras de baixo custo. Tentou criar uma companhia de baixo custo dentro da própria empresa-mãe, porém não foi possível, porque não houve um acordo com todos os representantes sindicais. Então, decidiram criar uma companhia nova, que se chama Iberia Express.

Começamos a trabalhar em março de 2012, mas a criação da companhia foi em outubro/novembro de 2011.

Começamos a trabalhar na Iberia Express em 25 de março de 2012 e crescemos. Mas um conflito com os pilotos que gerou um laudo do governo, que estabelecia limitações ao desenvolvimento da Iberia Express.

Em novembro de 2012, a Iberia lançou um plano para reformulação da companhia, para reverter suas perdas, mas houve novo conflito e nova mediação por parte do governo, em março de 2013.

Nessa época, me ofereceram a oportunidade de liderar o projeto.

Em janeiro de 2014, passei a ser presidente-executivo, compartilhando os cargos. Anteriormente tínhamos um presidente não executivo e um conselheiro legal. Ambos os cargos foram convertidos em um, presidente-executivo.

Além da Iberia Express, há outra companhia regional, a Air Nostrum. Como é a diferenciação entre as duas?

A Air Nostrum faz voos regionais de 50 a 100 lugares. A Iberia Express faz voos para 180 passageiros, ou, nos voos que possuem business class, 172 passageiros.

Isso nos permite competir com outras operadoras de baixo custo e também gerar demanda de tráfego em Madrid. O que a Vueling faz em Barcelona, estimulando a demanda com os preços, a Iberia Express faz em Madrid.

RAIO-X

International Airlines Group (IAG)

• resultado da fusão de Iberia e British Airways, mais Vuelling

• 3ª maior companhia aérea da Europa

• 6ª maior do mundo

• sede em Madri, com escritório em Londres

Iberia

• Voos para o Brasil/semanais: 21 (14: São Paulo-Madri; 7: Rio - Madri)

• Voos por dia no mundo: até 600

• Destinos no mundo: 101 em 38 países

• Frota: 129 aviões, 10 modelos

• Passageiros/ano: mais de 25 milhões

• Lucro 2013/2012: - 166 milhões de euros (prejuízo)

British Airways

• Voos para o Brasil/semanais: 14 (7: SP/Londres; 7: Rio/Londres)

• Voos por dia no mundo: até 650

• Destinos no mundo: 155 em mais de 70 países

• Frota: 272 aviões, 14 modelos

• Passageiros/ano: mais de 40 milhões

• Lucro 2013/2012: Não divulgado

Fontes: Iberia e British Airways