O principal problema para as empresas é a falta de previsibilidade no ambiente econômico, diz Nildemar Secches, um dos conselheiros mais influentes do país.

Secches deixou nesta semana a presidência do conselho de administração da BRF (companhia resultante da fusão entre Sadia e Perdigão), mas permanece no conselho de cinco empresas líderes nos setores em que atuam --do financeiro ao industrial. "É uma forma de ter uma visão da economia como um todo", diz.

Com base nesse trânsito e na experiência --Secches comandou a BRF durante 18 anos, após outros 18 anos no BNDES--, ele diz que as empresas precisam de estabilidade nas variáveis macroeconômicas para investir.

Em entrevista exclusiva no primeiro dia desligado da BRF, admitiu mágoa no processo que resultou na saída da empresa -ele soube da insatisfação dos fundos sobre a sua gestão pela imprensa. "A pessoa não teve a hombridade de me falar pessoalmente. Isso me magoou."

Leia, a seguir, a íntegra da entrevista de Nildemar Secches à Folha:

*

Folha - Qual é o principal problema das empresas brasileiras atualmente?
Nildemar Secches - A economia como um todo está perdendo competitividade, e isso é resultado de uma combinação de várias coisas. Mas o Brasil precisa, mais do que tudo, de regras relativamente estáveis. A indústria, para ser eficiente, precisa antes de mais nada de horizonte. O empresário faz ganhos de produtividade de curto prazo, mas eles são sempre marginais. Os grandes ganhos de eficiência se fazem no longo prazo. Eu vejo muitas coisas sendo feitas (para estimular a economia) e todo mundo reclama que não estão dando resultado.

As medidas terão algum efeito?
Vão produzir efeitos no longo prazo se ficarem estáveis e de uma forma ordenada para que o empresário tenha condição de ter uma previsibilidade, para incorporar isso no seu planejamento. Você pode ter ganhos específicos setoriais de curto prazo, mas, para a economia como um todo, são muito pouco relevantes.

Onde falta previsibilidade?
Tem quatro grandes variáveis macroeconômicas internas -juros, câmbio, salário e tributos- nas quais você precisa ter previsibilidade. As mudanças na desoneração da folha, por exemplo, são superbem-vindas. Agora, causa uma insegurança você ter uma parte da economia num sistema, e parte em outro. Dentro de uma empresa, você tem segmentos que estão incluídos numa regra e outros que estão em outra regra. Tem o ICMS, que é uma balbúrdia. Nesse momento, todo mundo está acreditando na reforma tributária. Mas você precisaria, para ter ganhos de produtividade consistentes, de um prazo relativamente longo para que essas mudanças fossem feitas.

Esse ambiente afasta os investidores estrangeiros das empresas?
Sim, o humor dos investidores estrangeiros azedou. E, quando começa a ter algum tipo de restrição dos investidores, os empresários também começam a se perguntar: eu vou entrar nisso sozinho? Eles se retraem. O que as empresas fizeram uma boa parte da vida delas está baseado no espírito de confiança do brasileiro. Elas confiavam que tudo ia dar certo e iam fazendo. Só que as empresas foram adquirindo dimensões tão grandes que hoje, no "feeling", é muito difícil. As empresas têm dimensões internacionais.

Há maior preocupação com o grau intervencionista do governo na economia?
Dos investidores estrangeiros sim, sem dúvida. Dos investidores nacionais, há nesses setores que estão mais ligados a regulação, concessões. Nos segmentos mais concorrenciais, eu diria que não há essa preocupação. Muita gente acha que o humor (dos investidores) piorou por causa da batalha do setor elétrico. Duvido que foi isso. Às vezes você tem um fato que deflagra o questionamento. Mas não foi isso só. É um conjunto e não é só neste mandato de governo. É um processo. Eu acho que na saída do processo de hiperinflação que o país teve, se fez uma grande reorganização do sistema de contas nacionais e do planejamento tributário, que cuidou do processo de inflação. Faltou completar o resto desse processo de reforma do Estado brasileiro.

Esse processo regrediu?
Não. Muita gente fala que estamos dando um passo atrás com a Dilma. Não acho isso, acho que simplesmente não se continuou aquele processo. E essa estrutura política do Brasil não ajuda. A forma como os poderes, especialmente o Legislativo, estão estruturados não ajuda que se caminhe nessa direção.

A inflação, especificamente, preocupa mais nesse momento?
No meu ponto de vista, a inflação não joga o principal papel nesse processo. É importante, mas ela vai dar um tom de curto prazo para um problema de longo prazo, que é a estruturação da economia brasileira. Se houver planejamento, a inflação terá oscilações no curto prazo, mas a tendência no longo prazo é ter uma estrutura de Estado que funcione.

O sr., que comandou por tantos anos uma empresa exportadora, acha que o Brasil está se fechando comercialmente?
O Brasil nunca se abriu comercialmente. Fala-se nas tais parcerias bilaterais. O Brasil nunca fez um acordo bilateral. Tem esse acordo multilateral do Mercosul, que dá muito pouco dinamismo à nossa economia. Eu diria que o Brasil tem movimento cíclicos -um pouco mais abertos, um pouquinho mais fechados-, mas que na essência não muda. Por ser um país grande, de dimensões continentais, uma economia bem diversificada e agricultura e mineração fortes, o Brasil naturalmente se basta para crescer. Esse índice de abertura do Brasil nunca vai ser como o da Coreia. Agora, ele poderia ter regras, de novo, mais claras. Só isso, nem mais aberto, nem mais fechado. É preciso regras claras e estáveis para viabilizar o planejamento de todo mundo. Porque se eu sei que haverá um nível de importação de determinado produto, eu sei se me interessa fabricar aqui ou não. E o Brasil, por ter essa economia diversificada e grandes setores exportadores, naturalmente vai ter alguns segmentos de importação. Então é clarificar isso, fazer um processo de transição, e você vai ter uma economia aberta e com volume relativamente baixo de importação.

	Avener Prado/Folhapress
	Nildemar Secches, 64 anos, ex-presidente do conselho de administração da BRF

O que ocorre hoje é o contrário. Temos um país fechado, com importações crescentes.
Então, é isso. Você começa a ter restrições e ineficiências que viabiliza as importações por outro motivo. O Brasil nunca vai ser uma Coreia, um Japão, que é um país comercialmente muito forte. O Brasil vai ser forte porque é grande, e (o coeficiente de importações) como proporção do PIB vai ser menor do que China, Coreia e Japão. Vai ser parecido com o dos EUA.

A SAÍDA DA BRF

Como é deixar a BRF após 18 anos à frente dela?
Tem uma relação afetiva, logicamente. Tem a sensação de perda de uma relação que foi muito boa. Obtivemos sucesso todos juntos. Acho que tudo o que planejamos foi realizado e o conjunto da obra me deixou muito realizado. Éramos um grupo muito unido. Somos, não é? Esperamos continuar sendo (Secches é acionista minoritário da BRF). Mas isso foi preparado. Decidi sair agora porque a companhia, especificamente nos dois últimos anos, adquiriu características que de uma certa forma estavam conflitando, querendo rediscutir muitos assuntos, estratégias... Achei que minha saída agora facilitaria o processo.

A data foi definida no final do ano passado?
Sim, em dezembro já havia conversado com a Previ (fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil). Depois ocorreram todos aqueles fatos que deram uma sensação um pouco ruim desse processo, que era para ter sido absolutamente normal.

Essa mudança então não ocorreu porque havia acionistas insatisfeitos com o retorno?
Isso é o que me incomodou um pouco, porque eu, pelo menos, fiquei sabendo pelos jornais. Apareceram as coisas mais estranhas, como comparar a empresa com a Ambev. Questionamentos de que a empresa não está com dinamismo de crescimento. Ora, a empresa cresceu 26% ao ano, 18 anos seguidos. Mas eu não posso nem fazer uma crítica aberta, porque não me foi feita uma crítica diretamente, foi via terceiros.

Esse desfecho o magoou?
Magoou. Não precisava ser feito dessa forma. A pessoa não teve a hombridade de falar pessoalmente, isso me magoou. Ponto. Mais nada. Não tenho nada contra o Abilio (Diniz, eleito anteontem presidente do conselho da BRF).

O sr. vê conflito de interesses no fato de Abilio acumular a presidência dos conselhos da BRF e do Pão de Açúcar?
Não vou opinar sobre isso. Os acionistas são soberanos para decidir sobre isso e eles decidiram. Não tem sentido eu, do ponto de vista pessoal, me manifestar. Não o fiz como acionista, me abstive durante todo esse processo porque não queria ficar de fantasma assustando ninguém. Já disse e repito que eu não tenho problema com o Abilio. Ele é um empresário de sucesso, já o conheço há um bom tempo, e a nossa relação é tranquila. Essa questão é mais de foro íntimo. Se ele se sente bem, e acho que ele se sente... Não vou me manifestar formalmente sobre isso.

O que mais o orgulha na passagem pela BRF? A reconstrução da Perdigão ou a fusão entre as duas empresas? (Secches assumiu a presidência da Perdigão em 1995, logo após fundos de pensão terem comprado a empresa, à beira da falência)
Foi reconstruir a Perdigão. Porque talvez tenha sido o momento mais importante, que preparou todo o caminho. Aquela recuperação levaria a Perdigão, de qualquer maneira, a ser uma grande multinacional. É óbvio que a união com a Sadia viabilizou e antecipou isso, mas a Perdigão foi construída para ser uma empresa de escala global e extremamente competitiva. Houve desafios muito importantes, que foi construir Rio Verde, que foi uma decisão pioneira (unidade de processamento de aves e suínos em Goiás). Era um projeto maior do que o nosso patrimônio líquido na época. Uma coisa arrojada que nós estudamos -e outros tinham planejado e desistido de investimentos desse porte no Centro Oeste. Então foi um momento muito importante no processo de recuperação da empresa. E, do ponto de vista profissional, algo que realizou muito todos nós.

A sua história na Perdigão abriu caminho para a sua posição. Hoje você é requisitado para compor o conselheiro de várias empresas.
Profissionalmente foi muito importante para mim. E foi um período longo também. Assumi no início de janeiro de 1995. Esse processo todo, de vc sair de uma empresa numa situação extremamente difícil, de lutar para sobreviver, foi um "turnaround" muito rápido. Foi uma sequência muito acelerada no crescimento da empresa. E a base disso tudo é que nós sempre tivemos um planejamento estratégico muito forte. Nunca fizemos algo não planejado. Não há uma ação, até as erradas, que a gente tenha feito na Perdigão sem planejamento. Então eu acho que esse foi o segredo da empresa: juntar uma equipe que era muito unida e trabalhava muito junta e ter um planejamento. E todo mundo sabia para onde a empresa queria ir. Essa foi a marca mais importante desses 18 anos.

A empresa se tornou uma referência em governança corporativa.
Você sabe que os fundos eram muito mal tratados pelos controles acionários das empresas. E quando os fundos me chamaram para a Perdigão, a Previ principalmente, eles queriam montar uma empresa que fosse eficiente, mas fosse um símbolo de governança, a referência de como eles gostariam de ser tratados. E aí então, em cima dessa ideia, foi construída a Perdigão. Uma empresa que, desde o nascedouro, se pensou com elevado grau de governança. Já em 95 fizemos um código de ética, talvez um dos primeiros do país, que dava essa ideia de empresa ética responsável, um tratamento igual para os acionistas. Em 2000 já estávamos listados na Bolsa de Nova York. Foi um processo de crescimento muito acelerado.

De 26% ao ano, durante 18 anos...
E algumas pessoas perguntam: "como pode ser tudo isso?" É que você obtém altas taxas de valorização das ações e de retorno aos acionistas pelo aumento de margem. As pessoas dão um valor relativamente menor para as taxas de crescimento. A Perdigão foi uma empresa que teve taxa de rentabilidade boa, mas uma taxa de crescimento de receita muito alta. Então o retorno ao acionista pode vir do aumento de margem (lucro sobre a receita) ou da taxa de crescimento dessa receita. A nossa opção foi um misto das duas coisas, mas com uma ênfase maior na questão do crescimento. Nosso crescimento sempre foi rápido e planejado para ser rápido, por isso resultou nessa taxa excepcional para os acionistas.

Hoje você é conselheiro do Itaú, Suzano, Weg, Ultrapar e Iochpe-Maxion. Você se considera um conselheiro profissional?
Não, até fiquei chateado porque alguém disso isso em um jornal. Eu acho que conselheiro não é uma profissão. É que, hoje, me interessam muito mais as coisas intelectuais. Então naturalmente uma posição de conselheiro me estimula mais, ou outras atividades -eu tenho minhas atividades empresariais (Nildemar possui um fundo de investimentos). E todos os conselhos em que eu estou há pessoas da minha relação. Não fui pinçado para participar dos conselhos. São empresas e pessoas que eu prezo e que me desafiam intelectualmente. Talvez seja essa questão que me prenda mais e que me dê uma pista do que vou fazer daqui pra frente.

O sr. considera a possibilidade de participar de governos?
Não. Eu fui do BNDES e o BNDES virou meu sobrenome durante um bom tempo. Ficou uma coisa difícil de sair, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Eu saí do BNDES com a sensação de que eu devia alguma coisa para o BNDES e que eu deveria voltar. Tive convites, mas sempre estive comprometido com a Perdigão e não tive como aceitar. Mas eu diria que esse sentimento passou. Não tenho plano nenhum de voltar ao governo. A minha carreira vai ser no setor privado. Acho que a minha contribuição já foi dada quando estive no BNDES.