O trabalhador brasileiro tem ficado cada vez menos tempo em uma empresa. Segundo pesquisa do Dieese, os pedidos de demissão cresceram 60% entre 2002 e 2013, e 65% dos desligamentos aconteceram antes de o contrato completar um ano.

Para atrair e reter esses profissionais, que esperam mais do trabalho do que o salário no fim do mês, as empresas ampliaram os esforços para "se vender" como boas empregadoras.

Chamada de "employer branding" [posicionamento de marca empregadora], a estratégia surgiu em 1996 nos EUA e chegou ao Brasil há cinco anos, diz a professora Beatriz Lacombe, da FGV.

A adesão, contudo, ainda é tímida, limitada a multinacionais e empresas de tecnologia, segundo Elaine Saad, da Associação Brasileira de Recursos Humanos.

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	Davi Unger trabalha na Acesso Digital, uma das melhores empresas para se trabalhar segundo ranking

O ranking "Melhores Empresas para Trabalhar", do Instituto Great Place to Work, reflete a visão de Saad. Em 2014, a primeira colocada na lista de nacionais de médio porte foi a Acesso Digital, da área de TI.

Criada em 2007, ela investiu em práticas heterodoxas, como uma geladeira com cervejas que podem ser consumidas durante o expediente, e um pacote de 25 benefícios para funcionários, que inclui cursos de línguas, intercâmbio e até esportes radicais.

Davi Unger, 33, entrou na empresa em março. Em sua carreira no ramo de vendas, ele ficou em média dois anos em cada emprego, saindo por uma "insatisfação com a filosofia da empresa". Já na Acesso, ele diz se identificar com o estilo jovem e valorizar as perspectivas de crescimento.

"[Os jovens] gostam muito de exclusividade, e nós mostramos que ele só vai ter isso trabalhando aqui", diz Rodolpho Matsumoto, da Acesso.

Para a empresa de gases de uso industrial e medicinal White Martins, o desafio era tornar um trabalho altamente técnico, cujo produto não chega ao consumidor final, atraente para profissionais.

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	A White Martins é uma das empresas que fazem o Employer Branding, se vendendo como uma boa empresa para atrair profissionais

Para isso, ela ouviu empregados, clientes, fornecedores e pessoas que recusaram propostas da empresa. A conclusão foi que a marca, conservadora, exigia um perfil de funcionário disposto a fazer carreira na organização.

Entre as ações adotadas, foram lançados programas de coaching e mentoria e um "comitê de oportunidades" em que jovens promovem suas ideias para altos executivos. O número de currículos cadastrados no site passou de 4.902 em 2012 para 63.901 em 2014.

REPUTAÇÃO

"Toda marca tem uma reputação, fazendo 'employer branding' ou não", diz Paulo Bivar, da AIR Branding, consultoria especializada na estratégia. Com as redes sociais, a opinião do empregado tem alcance potencializado.

O site FireMe! [demita-me!], por exemplo, mostra tuítes de pessoas reclamando de seus trabalhos. Com uma abordagem mais profissional, o Love Mondays e o 99jobs permitem que usuários avaliem anonimamente empresas. Somados, eles têm mais de 500 mil cadastros.

Por isso, parte importante desta estratégia, sobretudo para jovens, é a presença na internet. "Não adianta ter um site estático com um texto gigante e achar que um trainee de 18 anos vai ler, quando ele pode clicar em um botão no LinkedIn", diz Mariana Schwarz, gerente de marketing da consultoria de recrutamento Michael Page.

Em 2010, Lelia Curotto, 27, começou a buscar vagas de estágio na área de engenharia em sites de recrutamento. Foi por meio deles que conheceu a Monsanto, onde trabalha hoje. Ela diz que nunca havia ouvido falar da empresa, nem seus amigos.

A multinacional tenta corrigir o problema há cerca de um ano, na esteira da estratégia lançada nos EUA em 2011. Por aqui, ainda está na fase de ouvir funcionários e definir qual será sua "marca empregadora".

A Monsanto também enfrenta problemas entre quem a conhece, em razão da atuação na área de transgênicos. "Empresas que estão envolvidas em polêmica precisam de um 'employer brading' ainda melhor", avalia Bivar.

FALTA DE RECURSOS

A ideia de se vender como uma boa empregadora para funcionários atuais e potenciais (estratégia conhecida como "employer brading") atrai muitas empresas brasileiras, mas poucas têm clareza do seu passo a passo. E muitas pisam no freio quando percebem que a estratégia pode ter custo alto.

"Passo 60% do meu dia pensando em como encontrar verba onde não tem, porque as empresas não estão organizadas para isso", diz Eduardo Migliano, do 99jobs, que cria estratégias para Itaú e Unilever, entre outros.

A filial brasileira da consultoria TMP Worldwide também sofre com o problema. Com 300 clientes no mundo (incluindo Disney e P&G), apenas três estão no Brasil.

"Entre as empresas que se dizem praticantes, normalmente são multinacionais que replicam modelos de suas matrizes. Não tem aquele sabor brasileiro", afirma Sérgio Sabino, da TMP local.

Outro problema é a simples cópia de estratégias que funcionaram em outras organizações, sem levar em conta o plano de negócios, o perfil da empresa e de que tipo de funcionário ela de fato precisa.

"Muitas pensam 'o Google faz isso, então eu também vou fazer'. Não é assim que funciona", diz Daniel Barbosa, do Instituto Great Place to Work, que elenca as melhores empresas para trabalhar no Brasil. Aplicar um modelo despojado em um ambiente altamente competitivo, como o da AmBev, não dá certo, exemplifica.

Para Barbosa, existe uma resistência entre as empresas brasileiras de colocarem pessoas como uma prioridade, daí a dificuldade de desenvolver uma boa marca empregadora, que transmita honestamente o cotidiano de trabalho da organização.

Quem trabalha com a ferramenta afirma que o erro mais comum é fazer propaganda de uma imagem idealizada da empresa, como projetada pelos executivos, e não aquela que seus empregados têm. O resultado é uma piora da imagem da organização, que sai como mentirosa, diante de seus funcionários.

A professora Beatriz Lacombe, da FGV, diz que outro erro é basear a tática em um único elemento -seja uma mesa de pingue pongue ou oferecer alta remuneração.

Para Lacombe, a estratégia pode ser efetiva desde que tenha uma filosofia clara de relação com o funcionário em termos de perfil e expectativas. "Tem que ser algo extremamente bem pensado em todos os aspectos, e não simplesmente fazer propaganda da marca."